《浙商杂志》陈春花对话浙商:疫情之下如何做那个活下来的人

北京大学国家发展研究院 2020-05-18 浏览量: 2003

“这是新冠肺炎疫情爆发以来,我参加的第一场线下论坛活动。我把这个‘第一’献给了浙商。”

北京大学国家发展研究院杭州论坛暨《浙商》全国理事会春季沙龙活动”现场,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授在主题分享的开头这样说道。

作为一个“与企业走得比较近”的学者,陈春花教授此次特地赶来杭州参加活动,其中一个目的就是要面对面听听企业家的心声。现场,有几位浙商是陈教授的老朋友,还有几位浙商与陈教授是“网友见面”,他们看过陈教授的书,陈教授研究过他们的企业。

本次活动由北京大学国家发展研究院、《浙商》杂志、《浙商》全国理事会共同主办,杭州钱塘智慧城管委会特别支持。

陈春花教授在题为“全球疫情危机下中国企业怎么办”的分享中指出,之前我们说中国经济进入新常态,因为疫情,如今全球经济进入的新常态——增长速度变慢,增长方式发生改变,而且这种改变相对长期,会持续很长一段时间。

“一定要恢复消费,但不一定要恢复聚会。只有消费才能真正带动产业的恢复和发展。”“如果一个管理者不能超越旱情,就不是一个好的管理者。”“真正活在未来的人,所能做的就是与现在的自己做斗争。”“无论是疫情,还是其他变化的外部环境,企业家都应该视作经营条件,而不是限制条件。”……陈春花教授用平实的语言,表达了精准的分析和观点,到场的浙商不时报以掌声,并与陈教授做了交流。陈春花教授在分享中提到——

疫情带来的根本性变化是增长方式改变。中国经济之前是靠规模、出口、资源投入拉动增长的,进入新常态后,增长速度下降,增长方式改变。如今,疫情让世界经济进入了新常态。所谓常态,就是要持续很长一段时间。以前发生国际金融危机的时候,大家朝一个方向走,把经济发展起来就能解决问题。但这次疫情不同,我们采取的措施是左右互搏的,要控制疫情经济就要停摆;要发展经济,疫情可能控制不住。虽然国内现在疫情基本稳定了,但还不能松懈。全球经济衰退大概率已成定局。如果全球疫情没有稳定,无论你是不是全球型企业,都会受到影响。中长期看,全球经济格局与治理格局都会发生变化。全球化的趋势不会变,但全球产业链会重新布局,全球化会往区域化、短链化方向发展。各国之间的利益格局和经济格局会重新调整。有人问,国际产业链会不会离开中国?这一点我还是乐观的。产业链很重要的一个要求是成本与效率,只要你的成本和效率有优势,就不用担心。产业链还有一个要求是要靠近消费市场,中国有庞大的消费市场,企业不会放弃这个市场。但全球产业链的布局一定会多元化,不会全部留在中国。浙江对于全球产业链渗透比较深,所以我们一定要思考怎么去应对这种变化。

在这种情形下,少数大公司会更加强大。尤其是科技公司,将会迎来新发展机会, 新的技术、科技创新、数字化能力会带来新的机会。同时,这种变化也给企业和个人提出了新的要求。对于企业来说,首先是要活下来,还要进行自我变革,想办法改变自己。活下去靠谁?只能靠自己。对于个体来说,要学会与“新常态”共处,致力于自己的不可替代性,持续学习获取技能提升能力。应对的核心关键:极速调整认知

今年2月我全力以赴写了一本书——《危机自救》,就是要让自己静下来,像企业一样思考。这本书一个核心的观点是,当外部环境急速变化的时候,你的经验没有你的认知有用,你必须快速调整你的认知。

经验是遇到问题后积累起来的,但是在变化的环境里,你遇到都是没有遇到过的问题。这种情况下,认知能力更为重要。

所谓认知能力,就是外部输入信息给你,你能够认识它并运用它。同样的环境,认知不同,选择也会不同。面对疫情,我的认知是写一本书,企业家的认知则是调整企业的发展模式。想要与危机带来的不确定性共处,关键在于改变自己。我们要习惯戴口罩,习惯人与人之间保持距离,习惯能够在线解决的事情就在线解决。企业家要坚定自我发展的信心,把危机作为经营的条件而非制约因素。危机对于企业最大的考验,不是能否预测正确,而是能否动态应变。我们不要想着去做预测判断,而是要不断提升我们的应对能力。疫情期间,不断地有人来问我,到底什么时候复工、复产、复市、开学,我回答说我不知道。一个你完全不认识的东西,你是无法做预测的。在这种情况下,企业家要有定力。企业家的情绪和定力,就是组织的情绪和定力。面对问题,只有企业家能够带领大家突围。所以,管理者要懂得自我调适心态,富有同理心、平常心、积极心和信心。优秀管理者与一般管理者的区别在于,一般管理者在行情好的时候,会将成功归因于自己;在行情不好的时候,会将失利归因于行情。而优秀管理者在行情好的时候会说成绩来自于行情,是自己运气比较好;行情不好的时候,优秀管理者则更有机会表现超越行情的能力。所以,我看一家企业,会看它的发展能不能超越行情。不确定的是环境,确定的是自己。华为就是一家将这种认知深植于企业基因的企业。当美国用一个国家力量打击华为的时候,为什么它还能继续往上走?任正非说,美国做什么我不能左右,我只要把我自己做好就行。我们佩服华为,羡慕它的业绩,就应该学习它的风险理念。华为认为,企业不是动物,动物遇到风险就要跑,企业是植物,根扎得越深,树就会长得越大。我们就是要把根越扎越深,吸收阳光,并与环境融为一体,最后长成参天大树。全球疫情危机下,企业要做好五件事当疫情蔓延至全球后,企业该怎么办?我们要更努力,努力得更加长期,更加强劲。在这个过程中,要做好五件事。第一,审慎经营,做好打硬仗的准备。

很多人问,是不是抄底的机会到了,要不要抄底?我想说,尽量不要想着抄底。因为你不知道底在哪里。谁会想到石油会跌倒这个程度?企业要活下来,要在变化的寻求发展,不能想着靠政策,靠生态伙伴,而是要靠自己。靠自己什么?就是要审慎经营。疫情影响着全球供应,由此带来完全不同的供应结构和成本结构,需要企业拥有更高的效率和更低成本的能力。疫情让需求被抑制被伤害,但需求还是在的,只是购买力会改变。此时,物美价廉绝对是当前的硬道理。改革开放四十多年,中国企业已经奠定了低成本、高效率的基础,国内市场也很大。所以,我们不要慌,谨慎出击,相信未来。疫情带来的不确定性全方位地影响了人们的生活,并深刻改变着人们的生活方式, 很多价值会被重构,企业也需要重构商业模式。这种巨大的变化我称之为“当下冲击”。“当下冲击”不会给你缓冲时间,而是马上带给你影响。“当下冲击”是一种超越传统认知的存在,需要我们重构价值体系,需要我们夯实基础,强化内功。第二,以当期经营为主,平衡当期经营和长期战略。

以前我们会强调长期的布局,但在全球经济进入新常态后,一定要以当期经营为主,用不亚于任何人的努力改造当期业务。当期业绩来自哪里?一是组织效率;二是顾客沟通。关注当下不是让你放弃长期。只有把当下做好,才会有未来。未来,企业家的能力将随时接受来自变化的检验。我们要开放组织,为未来成长做布局。举个例子,中国一季度汽车销量整体下滑超过42%。有一家汽车零部件供应商,是做高端零部件的,因为疫情大量的订单没有了。但是他们发现国内高端车销量大幅下滑的同时,低端车销量反而上升了,因此企业协同研发部门和制造部门,在最短时间整体调整,为低端车提供同等品质的零部件,但价格下调10%,结果订单反而比去年增加了50%。第三,有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。

任何一个企业都不能独立于产业链存在,未来不是企业与企业的竞争,而是价值链与价值链,或者说生态链与生态链的竞争。我们自己先活下来后,也要让生态伙伴活下来。因为一棵树很难活,必须是一个森林,才能活得更久。我们发现,活过百年的企业都经历过危机的考验。中国企业如果能够活过这次疫情,未来会有别样的风景。上世纪二三十年代,美国走出经济大萧条的“功臣”之一是蓝鹰运动。250万雇主参与这项行动,不裁员,保证员工不失业。只有中小企业活下来,只有更多生态伙伴活下来,才能让失业率不增加,才能让人有钱去消费。只有市场活跃,消费活跃,才能拉动产业发展。所以,我不担心复工复产的问题,我们要担心的是市场如何恢复的问题。第四,线上化、数字化是一个必选项。互联网兴起的时候,制造业很紧张,怕虚拟经济冲击实体经济。但现在我们应该已经认识到,数字化是一个必选项。因为技术可以帮助我们拓展更大的空间。疫情让这个问题变得更为明显,当线下停摆时,线上依然可以很活跃。举个例子,2月初,当很多商场关门的时候,天虹百货的所有门店开始做直播导购,所有人都可以做物流配送。因为订单太多,天虹百货的中层和高管成了快递小哥。再举个例子,一时之间,几乎所有的大学都开学了,因为有“智慧树”这样的平台为大学的线上授课提供了解决方案。

我在大概半个月前被连线访问,人家给我出个难题说,陈老师,现在让你去一家很小的餐馆当老板,你怎么办。我说,我就找两个快递小哥,跟他签好合约,就要他们全力以赴只送我们的餐品。疫情期间对隔离在家的人来说最大的难题是什么?做饭。虽然可以增加感情,但也增加很大的“痛苦”,做不出花样来了。如果有个餐馆,按家庭套餐定制,天天送餐上门,而且比你自己做还便宜,我觉得这个餐馆一定能活下去。如果我来做我大概就这么做。第五,企业家的经营意志力。越是困难的时候,越是要靠企业家精神,靠创新精神,在危机中发现可能。企业家是企业的指南针,是员工的依靠。企业的成长问题的实质上就是管理者的问题。企业家要与环境进行互动,给员工信心,做明确选择。因为企业家的担当,可以让员工看到某种可能性。疫情中,很多企业家上直播卖货,大家开始讨论谁卖得多,谁卖得少。我认为这种讨论毫无必要,只要企业家去上直播,就是对的。你用这种行动和担当告诉大家这是一个明确的选择,员工就会看到,就会行动。所以,问题的焦点最后都在领导者身上,我们要在每一个当下不断调整到位,并采用共生的方式。2020年,对很多企业来说是一个“涅槃时刻”。只有敢于挑战自己,方有未来。基于过去的认知,是走不到未来的。无论外部环境怎样变化,根本性的问题就是要做好自己,学会共生。真正活在未来的人,所能做的就是与现在的自己做斗争。明白了这一点,任何时候你都有机会。

中天控股集团董事长楼永良:今年企业的压力都很大,各方面的不确定性很多。我认同陈教授所说的,企业首先是要活下来。企业进入淘汰赛,要死也要死在行业的最后一名。变化才刚刚开始,我是做建筑的,很多建筑业的中小企业比我们企业还艰难。我们现在也在转型,从工程承包商向工程服务商转型,设计施工一体化,再逐步进入装配式建筑、数字建筑。在我们建造方式、新材料运用方面,我们相信还有很多机会。只要我们去拥抱变化,市场就不会舍弃我们。

陈春花:我的想法比较简单一点,按照你们现在的布局做好就很好。我不太去讲去超越谁,还是那句话,就是要把自己做好,去接近顾客。

康恩贝集团董事长胡季强:最近我和我们的管理人员都在学习陈教授的线上课程,收获很多。去年下半年,我们的一款占公司25%销售额的产品,因为一些原因,销售断崖式下跌。今年开年又遇到疫情,危机可谓一个接一个。但是,我们很快就调整思路,发力零售终端和线上终端,努力夺回份额。拥抱危机拥抱变化,让我们的线上大健康业务“生机勃勃”,4月销售同比增长了很多。同时,我们也在布局后疫情时代防护用品市场。之前大家买口罩,能买到就是胜利;后来买口罩时是看价格。我们认为,未来消费者购买防护用品和药品,会看品牌。这将成为我们的常态化业务。不过,对于全球化的问题,我还是有些疑惑。对于产业链布局的调整,观点很多。到底该怎么理解?

陈春花:我对康恩贝很熟悉,对他们度过危机的能力非常佩服。宏观看,全球化肯定会发生变化,资本和产业会重新布局,我们要接受这种变化。但也要分行业看,在全球产业链中,中国有些行业很好,有些行业还很弱。同时我们也要分行业看中国市场的需求,进行重新布局。企业还是可以考虑往高端走,去解决核心价值,去提升核心技术竞争力。

编辑:颜回

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