决定个人与组织命运的,为什么会是“逆商”?

清华大学经济管理学院 2019-08-16 浏览量: 1521

MBA中国网讯】何为逆商?

“衡量成功的标准,不在站立顶峰的高度,而在跌入低谷的反弹力。”——巴顿将军

珠穆朗玛,地球上离星辰最近的地方,气势雄伟,景色壮观。1953年,艾德蒙·希拉里爵士首次成功登顶以来,这里成为无数登山者顶礼膜拜、趋之若鹜的圣地。然而他们中只有七分之一能成功。珠峰峰顶附近的风速达到160公里每小时,极度严寒,而且能见度为零。在海拔8000米以上,一旦受伤,伤口根本无法愈合,体力损耗严重。每个登山者都将面临身体和精神上的巨大折磨和考验,大多数人不是身体不支、就是主动放弃。

1996年5月10日星期五,著名登山家Rob Hall和Scott Fischer率领31名登山者在登顶过程中遭遇强烈雪暴,灾难中有15人遇难。这就是历史上最著名的一次山难,也是畅销书《Into the thin Air》和电影《绝命海拔》的原型。在遇难者中有一位来自美国的登山爱好者Doug Hanson,当风暴来袭时,他立即躺在原地。在山上的严寒中躺下是极为危险的,没有几个人能再站起来。征服过多座高山的Hanson不可能对此一无所知,但在巨大灾难袭来时,他还是选择放弃。在下山的极寒之夜他因失温不幸遇难。

遭遇同样困境的不止Hanson一人,来自新西兰的业余登山者Beck Weathers因体力不支在雪地中倒下。夜里一支救援队发现了他,却给他下了“死亡诊断”,觉得他无法救活了,夜太黑、路太远,而他又离得太远。然而几个小时后,他却奇迹般地恢复了意识。冰冷、疲惫、孤单、奄奄一息,Beck完全有理由放弃。但是面对死亡,Beck选择抗争。接下来的几个小时就像几个世纪一样漫长,Beck清楚一旦停下他肯定会死,所以他不断想办法让自己前进。终于在天际泛白之时,Beck走回了营地,并最终幸存下来。

Beck的幸存不能简单地归结于幸运,他从未登上过8000米的高度,比他更有经验的职业登山家领队Rob Hall和Scott Fischer都在暴雪中遇难,一种超越常人的特质支撑他活了下来。在Paul Stoltz博士的著作《逆商》中,Hanson和Beck代表了两种截然不同的人,Hanson在逆境来临时第一时间就缴械投降,而Beck却在希望渺茫之际绝地反击,继续前行求生。这反映出两个人应对逆境,从逆境中反弹,甚至将逆境转化为动力的能力有天差地别。经过多年研究观察,以及对认知心理学和脑神经科学的研究成功进行综合提炼后发现,Stoltz博士发现这种能力确实是一种在个人身上和组织中客观存在、可习得的素质,他创造性地将这种能力的高低称为逆商。

逆商的四个维度

“艰难困苦是一位严厉的养育者,大力摇晃自己抚育的孩子,从而让他们变得强壮。”——美国诗人威廉·卡伦·布莱恩特

不可否认,我们正处于VUCA的时代,快速演进的技术、下行的宏观经济以及动荡的地缘政治让我们进入一个快速变化(Volatility)、不可预测(Unpredictability)、复杂曲折(Complexity)且模糊晦涩(Ambiguity)的商业世界中。这无疑给今天的企业管理者带来巨大挑战,让他们陷入到难以预料的逆境之中。当经济蓬勃发展,环境平稳的情况下,一切都按计划进行,每个管理者都披上了成功的光环。一旦环境变得艰难,不同管理者应对逆境能力的高低——他们的逆商将决定他们和组织的表现和命运。值得注意的是,逆商不仅仅适用于个人,它也适用于团队。接下来我们依次看看逆商的四个维度,以及它们产生的影响。

掌控感。掌控感指的是管理者和团队认为自己可以在多大程度上掌控对逆境的反应并积极影响逆境。

掌控感

  • 如果管理者的掌控感比较低,往往会表现出情绪不稳定,在会议或者公开场合容易有负面言论。而且决策速度滞后慢,观望而不作为的倾向明显。掌控感比较低的团队则在遇到挫折后呈现出情绪低迷、士气低落,习得性无助明显,觉得自己无力改变现状。

  • 掌控感高的领导者就算在面对负面状况时也能表现出积极主动,热情有感染力,相信解决方案永远比问题多。而掌控感高的团队应对困境能表现得积极正向,有较强的信心去克服困难。

  • 担当力。担当力指你主动改善困境的意愿度,而不管困境的原因如何。担当力或者说主人翁意识有助于我们从极具建设性和实用性的角度重新定义责任。这一维度衡量个人和团队在多大程度上会担起责任,改善现状,而不会花很多时间精力在追求责任归属上。企业非常重视担当力,会采取各种措施提升员工承担责任的能力,例如让员工持股。当逆境来临时,这种素质就显得更加弥足珍贵。

    担当力

  • 担当力低的领导者,往往遇到逆境会产生受害者心态,自怨自艾,而不会第一时间找方法尝试解决或控制负面影响。担当力低的团队爱抱怨,遇到问题或障碍,先找其他部门或者环境的原因,在锅没人背之前不作为。因此他们通常行动力差、拖延、目标感弱。

  • 反观担当力高的管理者具有很强的目标感和行动力,遇到障碍和困难更聚焦目标和结果。担当力高的团队呈现出较强的创造力和执行力,关注调动资源寻找方法解决问题。

  • 影响度。影响度探究的问题是逆境所产生的影响会对其他方面产生多大影响?比如,一场糟糕的会议把一天毁了。影响度的分数越低,你就越有可能把逆境灾难化,纵容负面情绪蔓延,造成更大的伤害。影响度维度的分数越高,管理者就越有可能把问题的影响范围控制在当前事件上。

    影响度

  • 影响度得分较低的领导者遇事容易纠结,影响其决策速度和判断力。同样,影响度得分较低的团队往往很容易扩散焦虑,当有问题来临会容易将问题扩大甚至灾难化,导致团队压力巨大,气氛紧张,做事会瞻前顾后。

  • 影响度得分高的领导者在逆境中更容易聚焦,他们可以排除杂念,关注于眼前的问题,不容易被负面情绪和噪音所干扰。影响度高的团队能量较高,焦虑和压力不会成为行动的障碍。

  • 持续性。逆商的最后一个维度讨论的是你认为逆境会持续多久。持续性得分低的人会认为面临的困境就算不会永远存在,也会持续很长时间,且不会有转机。而持续性得分高的人认为目前的困境只是暂时性的,而且可以通过自身的努力扭转这种局面。

    持续性

  • 持续性维度得分低的领导者,自我复原速度慢,不容易从逆境的影响中走出来,往往缺乏发展和战略愿景。持续性纬度得分低的团队重振旗鼓的速度慢,受逆境事件影响时间较长。

  • 持续性得分高的领导者生性乐观,关注当下,放眼未来,容易带领团队走出低迷。同样该维度高的团队在挫折后能快速重整旗鼓,提升士气,在短时间内恢复活力和激情。

  • 如何提升逆商

    “所有逆境趋势都是让灵魂成长的机会”——约翰·格雷

    我们清楚地看到,不同组织和个人在遭遇逆境时展现出截然不同的应对能力,我们也不难想象他们的最终表现和结局。当然以上只是逆商两个极端的体现,不同管理者和团队在不同逆商维度上会有分布不均的得分和表现,他们可能在某些方面很突出,却在其他方面较弱。

    经过20多年的研究、培训和咨询项目,Stoltz博士发现,逆商并非一成不变,它只是当前这一时刻的逆商状态的快照,而通过系统的训练,管理者和组织完全有可能提升这些能力。他和团队为此开发了一整套评测逆商和提升逆商的工具。

    逆商提升的第一步,就是要对自己、团队和组织的逆商水平有觉察和评测。针对不同维度的表现组合,也会有不同的工具方法来提升。先举例2个日常生活中比较容易用的小工具。

    比如,掌控感较低的管理者,可以通过止念法来排除心中的负面情绪。NBA球星凯文·加内特一次在接受电视采访时被问到手腕上的橡皮筋是怎么回事?他答道:“每当想法失控的时候,我就使劲向后拉,啪!用这个抽打自己的胳膊。我经常在罚球线上这么干。”听上去有点可笑,但实际上很有效,加内特采用的实际上是分心法中的一个小技巧——通过外界的刺激来有效打断胡思乱想。止念法的另一个分支是重塑法,你可以通过重新思考自己目标、将问题渺小化或是帮助其他人来排除负面想法。另外,影响度得分较低的管理者,可以尝试用“停止灾难化”来降低逆境事件的横向影响范围。

    针对团队和组织,逆商体系中更为深入和针对性的工具,分别针对不同场景的问题。比如,LEAD®可以帮助团队或下属在面对困难和障碍时,找到可以改善现状的突破行动;CORE Strategy®可以帮助团队在面对巨大挑战时,释放低掌控感的负面假设,关注聚焦愿景,从而共同探寻出行动方案,化不可能为可能。比如,突破高难度销售目标,突破新市场、产品创新和组织变革等等。

    脑科学告诉我们,学习过程发生在大脑表层的意识区,这个区域称为大脑皮层。最初的学习是一件血氧充足的事情。你很清楚自己在做什么。当你学会一种新的技能或者思维方式并进行反复实践后,久而久之他们就会进入大脑的无意识区,这个区域叫做基底神经节。某件事做得越多,这件事就越发变成无意识和潜意识的。就像开车,你不会记得你是如何加速、刹车和拐弯才回到家的。这些习惯只会随着时间的推移得到强化。

    逆商提升也是如此,管理者需要不停地加强对逆境的觉察,并练习应用逆商提升方法和工具,让其成为一种潜意识的反应。只有这样他们才能稳定地提升自己面临困境时的表现,用逆商工具指导他人和整个组织提升逆商,带领组织在逆境中脱颖而出,对于今天我们所处的时代,这项能力无疑是一项巨大的竞争优势。

    (本文转载自清华大学经济管理学院 ,如有侵权请电话联系010-53572272)

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